Домашнее чтение: отрывок из книги "Вселенная Alibaba.com"

"Падающий ковер "Алибабы"

До того как компания Alibaba и ее основатель Джек Ма стали известны всему миру, они успели пройти через немалое количество кризисных ситуаций. О том, как работать и не сдаваться, — в книге Портера Эрисмана, опубликованной на русском издательством Individuum

Несмотря на наш провал в Берлине, в Лондоне и Барселоне все прошло лучше, и СМИ разных стран стали больше интересоваться нами. Большую поддержку мы получили, когда Forbes поместил Джека Ма на обложку журнала, посвященного теме «Лучшие в интернете: B2B». Это помогло добиться международного признания «Алибабы» и повысило доверие к нам в бизнес-среде, целевой аудитории нашего сайта.
Трафик на сайте «Алибабы» продолжал расти — все больше и больше мелких предпринимателей отваживались попробовать свои силы в электронной торговле. Каждый день мы добавляли по несколько тысяч новых членов, и деятельность сайта распространялась на все новые и новые страны. Производители размещали на сайте каталоги своей продукции, покупатели со всего мира отправляли запросы продавцам. Несмотря на минимальный функционал, сайт все еще был просто доской объявлений для компаний, где они могли размещать информацию о потенциальных возможностях для бизнеса, — Alibaba.com выполнял свою главную задачу: предоставлял импортерам и экспортерам простой и дешевый способ находить друг друга. Компания пока не приносила никакой прибыли, но ее торговая площадка разрасталась, и одновременно росла репутация «Алибабы» как в Китае, так и за его пределами.
Со стороны казалось, что рост репутации и трафика «Алибабы» свидетельствуют о нашем подъеме, но на самом деле компания проходила через опасный период смятения. Джек постоянно путешествовал и выступал на конференциях и перед журналистами, в компании не было директора по производству, который бы следил за ее ежедневными действиями, и в результате в руководстве образовался вакуум. Компания слишком быстро разрослась, и ее начал раздирать хаос.
На совещаниях обычно собиралось до тридцати человек, и все они кричали изо всех сил, стараясь быть услышанными. Сотрудники сами устанавливали свое рабочее расписание, и в результате было невозможно координировать их работу. Часто бывало, что новые служащие приходили в первый день на работу и обнаруживали, что у них нет никаких четко определенных обязанностей и непонятно, кому они должны отчитываться. В результате возникали неловкие ситуации — например, когда один новый служащий целую неделю сидел за столом и делал вид, что работает, так как боялся спросить, кто же его начальник, потому что думал, что тогда его выгонят.
И дело было не только в отсутствии контроля — общая стратегия «Алибабы» тоже была неясна. Компания испытывала все большее давление, пытаясь разработать устойчивую бизнес-модель, и поэтому каждый день выступала с новой инициативой, пытаясь сформулировать продуктивную идею, которая принесла бы прибыль и покрыла разраставшиеся расходы. Мы пробовали рекламные баннеры, партнерство с распределением доходов и прочее; мы испробовали все, но ничего не получалось. Мы гнались за доходами — и мы проигрывали эту гонку.
После того как команда в Ханчжоу не смогла придумать продукт, за который пользователи были бы готовы платить, международная команда в Гонконге решила, что нам нужно создать то, что ищут инвесторы. В это время абсолютно все аналитики ведущих инвестиционных банков были согласны в том, что те, кто хотят создать успешную торговую площадку для операций между компаниями, должны создать платформу, которая дала бы возможность покупателям и продавцам со всего мира совершать сквозные транзакции. Надо сделать так, чтобы розничный торговец спортивными товарами смог купить 10 тысяч китайских теннисных ракеток с помощью одного клика. Или же импортер кухонной утвари из Узбекистана заказал 2 тысячи кофейных чашек с той же легкостью, с которой заказывают книгу на Amazon.
Те, кто отвечал за разработку стратегии в гонконгской команде, убедили Джека, что для создания такой всеобъемлющей платформы мировой торговли «Алибабе» необходимо перенести все операции своего сайта из Ханчжоу в Силиконовую долину. «Джек, именно там расположены все мировые интернет-компании, — говорили они ему, — если мы хотим создать сайт на английском языке для всего мира, то нам надо отправиться туда, где найдутся люди, которые будут с ним работать».
Это казалось убедительным аргументом. В конце концов, еще не существовало всемирного сайта, который бы базировался в Китае. И даже Джек, глядя на своих сотрудников из Ханчжоу, наверное, начинал сомневаться в их способности конкурировать с талантами из Силиконовой долины. Поэтому он объявил, что переведет английский сайт «Алибабы» из Китая в Калифорнию. «Нам придется принять это решение. Может быть, это решение неверное. Но я всегда помню об одном: в эпоху интернета лучше принять неправильное решение, чем не принимать никакого».
Вскоре после этого группа топ-менеджеров «Алибабы» отправилась к американцу Джону Ву, техническому директору, который только что перешел к нам из Yahoo! и должен был возглавить американскую группу инженеров. Через несколько месяцев «Алибаба» взял на работу в американский офис около 60 новых сотрудников, которые приступили к работе во Фримонте, Калифорния. Несмотря на то что это решение представляли сотрудникам и людям со стороны как признак возрастающей глобализации «Алибабы», в конце концов оно оказалось катастрофическим, и компания вошла в штопор. Время, расстояние и языковые различия сделали контакты между командами совершенно неэффективными. В тот момент, когда сотрудники в Китае просыпались, американцы как раз уходили из офиса. Вскоре «Алибаба» превратился в двухголовое чудовище, и головы тянули его в противоположные направления. Все больше денег тратилось на рекламу, все больше денег уходило на зарплату сотрудников в Силиконовой долине, а доходов, которые могли бы покрыть эти расходы, не хватало, и в «Алибабе» стали заканчиваться финансы. В компании наступил кризис. Надо было что-то предпринимать.