Самый изящный развод в истории люксового рынка
Елена Стафьева рассказывает о том, как холдингу Бернара Арно не удалось поглотить дом Hermès и почему это хорошая новость для всей люксовой индустрии
В минувшую среду стало известно, что четырехлетняя битва между LVMH и Hermès, самая мощная и самая драматическая публичная история такого рода в мире люкса в этом веке, окончена. Две знаменитейшие люксовые компании объявили, что они достигли соглашения по всем вопросам и все судебные разбирательства между ними прекращены.
Тут, кстати, вполне уместен шекспировский зачин: "Две равно уважаемых семьи... ведут междоусобные бои" — потому что, по меркам рынка лакшери, накал страстей был почти шекспировским, ну, и это действительно богатейшие семьи Франции. Однако остроумные французские журналисты с ходу окрестили это "войной сумочек", имея в виду, понятное дело, сумки Louis Vuitton (главный и самый прибыльный бренд Арно) и сумки Kelly и Birkin (важнейший генератор прибыли Hermès).
Все началось, когда в 2007—2008 годах Бернар Арно тайным образом, через производные инструменты, начал скупать акции Hermès, а в 2010 году объявил, что владеет 17-процентным пакетом, который потом увеличил до 23,2 процента. Вся эта история бешено взвинтила стоимость акций Hermès, и капитализация компании примерно за 9 месяцев выросла на 73,5% и оказалась в два раза выше, чем у банка Société Générale.
И вот тут перед наследниками Hermès (а это сегодня три семьи — Дюма, Пюэш и Герран — по фамилиям мужей трех дочерей Эмиля Эрмеса) возникла любопытнейшая моральная дилемма. Было понятно, что Бернар Арно будет делать членам этих трех фамилий те самые предложения, от которых трудно отказаться, — потому что при таком ажиотаже продать свой пакет, даже не самый большой, означало с ходу превратиться из просто миллионера в мультимиллионера, а для некоторых даже в миллиардера. И тут семья Эрмес показала класс. Был создан трастовый фонд, куда наследники передали свои акции (притом что Дюма, Пюэш и Герран владели разными долями акций, 25, 23 и 17% соответственно, и Дюма как бы получали преимущество). В этом фонде оказалось 50,2% принадлежащих наследникам акций без права их продажи на сторону в течение 20 лет, и даже строптивый Николя Пюэш, владелец крупнейшего персонального пакета акций в 6%, создал собственный фонд и передал свои акции в управление ему, и они также не могут быть проданы никому, кроме членов семьи. Не дрогнул никто — и это действительно была не просто бизнес-победа, но еще и гуманитарная победа. Убедительнейшая публичная демонстрация того, что Hermès — это не просто сумки Birkin, капитализация и операционная прибыль, это еще и собственная семейная этика, собственные представления о развитии бизнеса, очень отличные от представлений Арно. Тогдашний CEO Hermès Патрик Тома очень убедительно объяснил эту разницу тем, что есть промышленники и финансисты: для промышленников важно растить компанию и передать ее наследникам, а для финансистов — заработать денег к ближайшему Рождеству.
Hermès — это не просто сумки Birkin, капитализация и операционная прибыль, это еще и собственная семейная этика, собственные представления о развитии бизнеса, очень отличные от представлений Арно
Тогда вся Франция следила за этой историей, даже парижские таксисты были в курсе того, что происходит с акциями Hermès: садишься в такси, говоришь "Фобур Сент-Оноре, 24" и выслушиваешь прочувствованную речь о том, как хорошо, что Hermès останется семейной компанией.
Бернар Арно, великий мастер недружественных поглощений, скупивший к тому времени уже около 70 разнообразных брендов, впервые не смог получить то, что захотел. Возник некоторый тупик: у него был значительный пакет акций, но он не мог никак влиять на положение дел. Фактически Арно откусил кусок, который не смог проглотить. Тогда, два года назад, все выглядело именно так.
И вот на прошлой неделе новый CEO Hermès Аксель Дюма и Бернар Арно объявили, что все разногласия между Hermès и LVMH урегулированы: Арно согласился оставить большую часть своих 23,2% в Hermès и не приобретать другие акции в течение следующих 5 лет. В результате акции Hermès упали (ожидаемым образом исчез спекулятивный эффект), а Бернар Арно, как говорят аналитики, заработал на этой истории примерно 3 миллиарда евро и получил в результате довольно заметные свободные деньги, которыми сможет оперировать. Таким образом, оказалось, что не проиграл никто: Арно получил прибыль, а наследники Эрмес сохранили свою компанию (ну, и тоже, скажем прямо, имели все это время неплохую прибыль).
Все это очень хорошие новости. И не только потому, что должны цвести все цветы и многообразие бизнес-уклада всегда лучше тотального диктата мегакорпораций. Дело в том, что мир, в котором мы сегодня живем, заметно изменился по сравнению с тем миром, в котором мы жили еще примерно лет 7 назад.
Тогда траты китайских туристов на люксовые товары в Европе росли с сумасшедшей скоростью от 30% до 50% в год — и вообще азиатский рынок рос колоссальными темпами. В нынешнем году по сравнению с прошлым они, по прогнозам, вырастут примерно на 10%. Китайским чиновникам запретили получать подарки — и в Китае упали даже продажи коньяка, не говоря о дорогих часах и украшениях. Количество богатых русских туристов, оставлявших свои деньги в европейских бутиках, сократилось за второй квартал этого года почти на 20%. Все это, конечно, пока не катастрофа, но продолжающаяся стойкая рецессия. В этой ситуации тратить силы и средства на "войну сумочек" не выглядит сколько-нибудь разумным. Силы и средства нужно консолидировать и перегруппировывать.
Таким образом, оказалось, что не проиграл никто: Арно получил прибыль, а наследники Эрмес сохранили свою компанию (ну, и тоже, скажем прямо, имели все это время неплохую прибыль)
Это значит, что, с одной стороны — и об этом сейчас все говорят, — люксовые продукты стандартизируются и мы, например, видим на подиумах сделанные как под копирку суперкоммерческие коллекции. С другой, ситуация кризиса заставляет усложнять бизнес-подходы, искать нестандартные ходы, находить нишевые аудитории и работать на них. "Знаете, — говорил мне 6 лет назад тогдашний CEO одного ювелирного мегабренда, — в каждом китайском городе живет как минимум миллион. Это значит, что у нас будет 100 тысяч клиентов". Когда у вас нет больше 100 миллионов китайских клиентов, которым можно продать все, на чем крупно напечатан ваш знаменитый логотип, агрессивная лобовая маркетинговая стратегия работает не так блестяще. CEO, с которым я тогда говорила, кстати, уже сменился. В новой непростой ситуации приходится и действовать сложнее. Конечно, те самые пресловутые сумки никуда не денутся, но, возможно, к ним добавится что-то более сложноустроенное. Потому что если у вас все меньше китайских и русских туристов, то, в конце концов, придется вспомнить и про своих соотечественников, которые давно уже перестали тратить деньги на люкс. И это, возможно, сулит нам какие-то интересные перспективы: например, что-то, рассчитанное не только на нуворишей из стран БРИКС, но и на какой-то более требовательный вкус. Не факт, конечно, но будем надеяться.