«Лучше я буду ошибаться, но принимать решения сейчас». Интервью с Дарьей Золотухиной («Яндекс»)

Пришла на позицию специалиста по мобильному маркетингу. В то время одно за другим появлялись мобильные приложения, и весь перформанс-маркетинг, которым сегодня владеет любой маркетолог, тогда был пионерским. Я занималась дистрибуцией и маркетингом всех мобильных приложений — «Навигатора», «Такси», «Карт».

Вообще в «Яндексе» нет привычки планировать на три года вперед, потому что рынок очень динамичный. Я бы сказала, что скорее мы живем в краткосрочных стратегиях. Но у нас всегда есть какая-то мечта. Мы просто мыслим в формате, как было бы круто, чтобы пользователь смог за пять минут найти машину рядом с собой. Тогда это было мечтой. Помню, когда мы только запускали сервис, у нас был слоган: «Вызывающе быстро». Хотя при этом в сервисе было 300 машин, но тогда это казалось невероятно быстро. (Улыбается.)

Есть несколько больших идей. Во-первых, делать сервисы безопаснее для пользователей и водителя. Во-вторых, и она, пожалуй, одна из ключевых — чтобы водитель был счастлив. Мы понимаем, что даем возможность заработать более чем миллиону водителей на текущий момент. И влияем не только на их жизнь, но и на жизнь их семей. В какой-то момент пришло осознание: если сделаем ошибку, скажем, не обновим приложение, есть вероятность, что какой-то процент водителей сегодня не смогут заработать, оплатить те же коммунальные услуги. Так счастье пользователей дополнилось метрикой счастья водителей. Освобождать время людям, делать сервис безопаснее, давать возможности нового качества жизни, заработка, быстрой подачи, а потом супераппа, где можно за несколько минут сделать заказ и в «Еде», и в «Лавке», — вот наши задачи и амбиции. Это все про счастье пользователя с разных ракурсов. Безусловно, у нас есть и какие-то инициативы типа беспилотного такси, которое способствует безопасности и устойчивому развитию. Доставка роверами преследует те же цели.

Это действительно сложный этический вопрос, который предстоит решить не только нам, но и маркетплейсам по всему миру. Понимаете, все мы сейчас, с одной стороны, движемся к автоматизации, с другой — к внедрению новых технологичных решений. И это не вопрос ближайших двух-трех, даже пяти лет. Такие технологии пилотируются, тестируются, но вопрос замены обычных машин беспилотными или курьеров — роверами точно небыстрый. В любом случае все будет как-то трансформироваться, потому что нужны операторы для обслуживания беспилотными автомобилями и роверами.

Десять лет назад мы ждали такси 40 минут, а сегодня если такси не приезжает за пять минут, а приезжает за шесть, то пользователь пишет в службу поддержки. Мир поменялся, и самая большая ценность, которую мы получили, — быть спонтанными, не планировать заранее.

Одна из самых главных примет маркетплейсов — функции «Не звонить» и «Оставить у двери». Сервисы постоянно работают над тем, чтобы освобождать время пользователя. Таких фишечек много. Для меня это самая большая магия. Когда оглядываешься назад, понимаешь, что у тебя другое качество жизни сегодня. И назад ты больше не хочешь. В «Маркете» мы недавно внедрили умные пункты выдачи. Они узнают тебя по геолокации, и, пока ты приближаешься к пункту, сотрудник уже может получить информацию о твоем заказе. Ты приходишь, а посылка тебя ждет — не надо называть код или номер заказа, предъявлять паспорт. Это круто. Это магия.

Или взять нейроотзывы, которые сгенерированы искусственным интеллектом на базе сотен отзывов о товаре. Тебе не нужно читать миллионы текстов, анализировать — перед тобой появляется короткий дайджест с плюсами и минусами, с которыми ты ознакомился и сэкономил свое время. И это только парочка примеров. Сегодня есть очень много вещей, которые изменили качество жизни. Та же поездка на Ultima стала доступнее — ты можешь поехать в театр на дорогой машине. Это ведь тоже смена парадигмы, отношения к владению, роскоши, премиальным сервисам.

Несколько моментов. Первый — сама история сервиса. «Яндекс.Такси» создавался как маркетинговый проект, изначально был экспериментом. Никто не верил, что он станет популярным. На старте его экономика не была положительной — проект собирались закрыть. Но благодаря людям, которые верили в него, придумали его, все получилось.

Второй сложный и очень яркий момент — конкуренция с Uber. Компания пришла в Россию с большими инвестициями, крутой командой и опытом в разных странах. Это был «период Олимпиады», всероссийской и международной, в которой участвуют самые умные олимпиадники. Конкуренция была напряженной — мы понимали, что не можем отдать рынок, не можем уступить, мы же здесь свои, мы «Яндекс».

Следующий сложный момент был, конечно, связан с локдауном. Нам пришлось очень быстро перестраиваться. Несколько миллионов водителей, которые имеют возможность работать с нами, в этот момент остались без заказов. Кому-то пришлось уехать домой. Для нас это было важным, очень сложным периодом. Мы быстро стали меняться, расширили логистический сервис, помогли бизнесам, которые точно так же закрылись на локдаун и не могли осуществлять доставку. Еще смогли подключить водителей-партнеров к перевозке врачей — мы субсидировали эти поездки. Врачи во время пикового периода пандемии бесплатно передвигались с помощью водителей-партнеров. Потом эта инициатива переросла в большую социальную программу «Помощь рядом», задача которой — обеспечить бесплатными поездками подопечных благотворительных фондов из разных регионов.

Второе — осознание, что ты не можешь все время как лидер быть впереди, быть лидером на сцене, который говорит, куда бежим и как. Очень важно пребывать в нескольких измерениях, уметь отступать и быть лидером позади, который поддерживает и дает ресурсы, задает вопросы, направляет. Это создает пространство для креативности и инноваций.

Третье — давать обратную связь честно, даже если она отрицательная. Когда пытаешься сильно приукрасить, боишься обидеть, хочешь сказать мягко — в итоге цели своей не добиваешься. Но при этом я всегда пытаюсь искать техники балансировки. Если понимаю, что сейчас неправильно в лицо сказать, что все плохо, я, скорее, задам вопрос: «Как считаешь, какие две вещи в этом проекте ты бы точно повторил в следующий раз, а какие — нет?» Такая балансировка или практика вопросов дает человеку возможность отрефлексировать самому, но при этом быть честным, говорить, что сделано не так.

Мне кажется, очень важна прямолинейность и искренность. Думаю, что их сегодня сильно не хватает, потому что люди становятся толерантнее. Это проблема роста любой большой компании. Я спросила у ребят-новичков, как они считают, какое слово самое популярное в команде? И мне ответили — «кажется». Вау!

Я поймала себя на мысли, что действительно сама стала чаще употреблять это слово. Когда компания большая, люди, естественно, мягче и толерантнее друг с другом общаются. А еще есть сейчас большой тренд на уязвимость. Честно скажу, не очень его люблю. С одной стороны, мне нравится, что люди стали более открытыми, стало больше shared intimacy, когда делятся интимным, делают каминг-ауты, вываливают свои проблемы в соцсетях. Это классно. Но невозможно все время быть уязвимым, ты не можешь постоянно приходить на встречи и говорить, что сегодня не в ресурсе. Считаю, руководитель всегда должен быть в ресурсе. Это твоя работа, это дисциплина — быть оптимистом, быть в ресурсе. Не являюсь сторонником постоянной уязвимости. Кто-то, в конце концов, должен принимать решения и быть смелым.